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Structurer agence multi-activités COO temps partagé : EBSC est une agence de recouvrement, conseil et consulting fondée par Pauline Thibout, avec l’ambition de valoriser l’entreprise à 3M€ d’ARR d’ici 2031. Depuis décembre 2025, un COO à temps partagé a construit le système d’exploitation de l’agence : un QG Notion centralisant l’activité des 3 business units, une gouvernance formalisée avec matrice RACI, un recrutement professionnalisé et un pilotage KPI structuré. Objectif : faire reposer l’organisation sur un système, plutôt que sur la disponibilité de sa fondatrice.
Je suis Julie Bacconnier. Je suis la COO à temps partagé d’EBSC depuis décembre 2025, une mission toujours en cours au moment où j’écris ces lignes. Voici comment on a transformé la vision de Pauline en organisation pilotable.
Pauline m’a contactée une première fois avec un projet d’agence sur le marché du recouvrement et du conseil. Le projet a mûri pendant deux ans, jusqu’à ce qu’on se retrouve autour d’un café à Lyon. Pauline n’avait rien abandonné : elle avait simplement pris le temps de peaufiner sa vision.
En une heure, on a posé une roadmap opérationnelle à 12 mois pour transformer cette vision en organisation rentable, avec un objectif clair : valoriser EBSC à 3M€ d’ici 2031. Pauline avait anticipé un besoin rare chez les dirigeantes d’agence : structurer avant que la croissance n’impose des choix par défaut, plutôt que d’attendre que tout craque. C’est pour ça qu’elle est venue me chercher, avant même d’avoir vraiment lancé son activité.
Recruter un directeur des opérations à temps plein avant d’avoir structuré une agence multi-activités revient à payer un poste avant d’avoir le système pour le faire réussir. Un COO interne coûte en moyenne 200 000€ par an chargé, avec plusieurs mois de risque entre la période d’essai, le préavis et un éventuel remplacement.
Pour EBSC, l’enjeu était différent de celui d’une agence mono-activité classique : trois métiers aux logiques distinctes (Recouvrement, Conseil, Consulting CDJ) à faire tenir dans un même système, sans que la fondatrice reste le point de passage obligé de chaque décision. Un COO à temps partagé permet de démarrer ce chantier en quelques semaines, avec la même méthode qu’un poste interne, sans attendre que la structure soit prête pour justifier le recrutement.
| Avant | Après |
|---|---|
| Activité dépendante de la mémoire et de la disponibilité de Pauline | QG Notion partagé, responsabilités explicites et suivi centralisé |
| Trois activités aux logiques différentes, sans cadre commun | Pipelines, vues et espaces distincts par business unit (Recouvrement, Conseil, Consulting CDJ) |
| Coordination orale ou dispersée entre équipe et prestataires | Processus, tâches et dossiers rassemblés dans un système commun |
| Recrutement traité au fil de l’eau | Poste de Responsable Recouvrement ouvert début mai, pourvu mi-juin, soit environ 6 semaines |
| Rôles et arbitrages potentiellement implicites | Matrice RACI et règles d’arbitrage formalisées entre CEO, COO, DAF et responsables de BU |
Le recrutement du poste de Responsable Recouvrement illustre concrètement cette structuration : de la fiche de poste à l’onboarding, tout le processus a été construit avant même que le poste ne soit publié.
La trajectoire et les priorités de l’agence : quelles offres, quelles activités, quels rôles, quelles dépendances. La roadmap a permis de distinguer ce qui relève de la vision de Pauline, ce qui devait être traduit en système, ce qui pouvait être délégué aux responsables de business unit et aux prestataires, et ce qui devait être mesuré pour éclairer ses décisions.
Un QG opérationnel central sur Notion, point d’entrée de toute l’équipe : dossiers Recouvrement, Conseil et Consulting CDJ, tâches, KPI, pipeline commercial. Chacune des trois activités a été modélisée avec ses propres processus : qualification et suivi des créances côté Recouvrement, parcours client et livrables côté Conseil, cockpit dédié séparant pilotage, delivery et qualité côté Consulting CDJ. La gouvernance a été formalisée avec une matrice RACI qui clarifie qui décide quoi entre la CEO, la COO, la DAF et les responsables de business unit.
Le recrutement et la montée en compétence de l’équipe, avec une infrastructure RH construite avant et pendant chaque recrutement : fiches de poste, pipeline candidats, onboarding structuré. Premier résultat concret : le poste de Responsable Recouvrement, ouvert début mai, était pourvu mi-juin, soit environ six semaines. Le pilotage s’appuie désormais sur des rituels hebdomadaires et mensuels et un cockpit KPI qui sépare le pilotage stratégique du travail quotidien.
« Julie a transformé ma vision en un système concret. Elle a structuré notre QG, nos processus et notre organisation pour que l’équipe puisse avancer avec plus de clarté et que je puisse me concentrer sur les décisions à fort impact. »
Pauline Thibout, fondatrice et CEO d’EBSC
EBSC n’est pas un cas isolé. C’est la même méthode CSO que j’applique depuis 6 ans aux dirigeants d’agences digitales de 5 à 25 collaborateurs qui sentent leur organisation interne devenir le frein de leur croissance plutôt que son moteur.
Un directeur des opérations qui intervient quelques jours par semaine ou par mois pour structurer et piloter l’organisation interne d’une entreprise, sans le coût ni le délai d’un recrutement à temps plein. Pour une agence multi-activités comme EBSC, ça veut dire un système commun aux différents métiers, construit dès le départ plutôt qu’ajouté après coup.
Chaque activité garde ses propres processus et son propre espace de pilotage, mais l’ensemble repose sur un système commun : mêmes principes de gouvernance, même méthode de recrutement, mêmes rituels de pilotage KPI. C’est ce qui permet de garder de la cohérence sans uniformiser artificiellement des métiers différents.
Un COO à temps partagé se facture généralement entre 2 800 € et 5 200 € HT par mois selon le nombre de jours par semaine et la taille de l’équipe. Le détail complet est dans la grille de prix.
La méthode CSO s’adresse aux agences digitales de 5 à 25 collaborateurs, que ce soit une activité unique ou plusieurs business units, au moment où la croissance dépasse la capacité de l’organisation à l’absorber.
